Das einst „weit entfernte“ Jahr 2020 steht vor der Tür: Zeit, neue langfristige Ziele zu formulieren!

Es scheint nicht so lange her gewesen zu sein, als Unternehmen ehrgeizige Ziele für das magische Jahr 2020 formuliert haben. Eine Jahreszahl, die mit vielen inspirierenden Visionen und ambitionierten Plänen verbunden ist und die teilweise noch weit entfernt oder unerreichbar scheinen. Jetzt sind wir mittlerweile im Jahr 2019 angekommen und hoffen, dass dies ein Jahr wird, in dem die großen Ziele für 2020 mit einem Endspurt verwirklicht werden

Es wird Zeit, konkrete Ziele zu formulieren, die über 2020 hinausgehen

Zu schnell, weil viele gesellschaftliche Herausforderungen bisher noch nicht ausreichend angegangen wurden. Beispielsweise werden laut einer Studie des Bundesumweltministeriums die CO2-Emissionen in Deutschland im Jahr 2020 weitaus höher sein als vereinbart. Das bedeutet, dass zur Erreichung des nationalen Reduktionsziels von mindestens 55% bis 2030 noch viel getan werden muss.

Auch auf globaler Ebene gibt es Anlass zur Sorge: Der Fortschrittsbericht zu den Sustainable Development Goals (SDG) zeigt, dass die Zahl der Menschen, die Hunger leiden auf 38 Millionen angestiegen ist. Neun von zehn Städtebewohner atmen verschmutzte Luft ein und die Lebensgrundlagen von mehr als einer Milliarde Menschen sind durch Bodendegradation bedroht. Zum Glück sehen wir auch positive Entwicklungen. Immer mehr Menschen haben Zugang zu Elektrizität und die Zahl der Menschen, die für weniger als einen existenzsichernden Lohn arbeiten, sinkt. Und insbesondere eine wachsende Zahl öffentlicher und privater Initiativen u.a. zu den SDGs zeigt deutlich, dass Nachhaltigkeit Zukunft hat.

Wir bei Sustainalize sehen, dass Unternehmen eine wichtige Rolle spielen müssen, ihre negativen Auswirkungen auf die Umwelt zu reduzieren und gleichzeitig die positiven Auswirkungen durch innovative Produkte und Dienstleistungen zu beschleunigen. Die entscheidende Frage ist, wie man als Unternehmen in einer sich ständig verändernden Welt relevant, oder wie wir es bezeichnen, „future proof“ bleiben kann. Ohne klare Positionierung und ambitionierte Ziele für die Zukunft ist ein Unternehmen nicht in der Lage, den positiven Wandel herbeizuführen.

Dabei wird Nachhaltigkeit als zentrales strategisches Konzept bei Unternehmen immer beliebter. Konkrete Ergebnisse stehen jedoch meist noch aus. Denn – zumindest für uns – geht nachhaltiger Wandel nicht weit genug. Und da 2020 kurz vor der Tür steht, ist es Zeit für konkrete Ziele ‘über 2020 hinaus‘.

Wie entwickelt man als Unternehmen eine nachhaltige Strategie?

Bei unseren Kunden, hauptsächlich Unternehmen mit globaler Bedeutung, sehen wir große Motivation und Anstrengungen, um zur globalen Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung, den SDGs, beizutragen. Aber was sind geeignete „Big and Hairy Audacious Goals“, um eine Organisation zu führen und ihr zu ermöglichen, zu einer nachhaltigen Zukunft beizutragen?

Wir haben das Glück, eine wachsende Anzahl von Unternehmen bei diesen Fragen zu unterstützen, und teilen gerne unsere Erfahrungen. Wir glauben, dass es keine Universalmethode für die Entwicklung einer Unternehmensstrategie gibt. Wir betrachten die strategische Ausrichtung des Unternehmens aus einer holistischen Perspektive und verwenden dabei häufig das „Strategy Backbone“, also Rückgrat, als Leitfaden. Die Strategieentwicklung ist ein komplexer Prozess, und unser Ansatz hilft sicherzustellen, dass alle dieselbe Sprache sprechen. Wir möchten in diesem Text damit beginnen zu erklären, wie die Konzepte Unternehmenszweck, -vision und -ziel miteinander verknüpft sind.

… und zu welchem Zeitpunkt?

In unserem „Strategie-Lexikon“ beschreibt der Zweck (Puporse) des Unternehmens die positiven Auswirkungen, die es auf die Welt und/oder seine Stakeholder haben möchte. Es ist das grundlegende „Warum“ eines Unternehmens. Ein gutes Beispiel ist der Chemiekonzern DSM, der als seinen Zweck „to create brighter lives for all“ definiert hat. Da der Zweck den Kern eines Unternehmens berührt, ist er oft, jedoch nicht immer, zeitlos. Eine Vision hingegen hat ein klares Zeitfenster. Mit einer Vision erzählen Sie, was Sie als Unternehmen bis zu einem bestimmten Zeitpunkt erreichen wollen. Man könnte dies als „Big Hairy Audacious Goal (BHAG)“ formulieren, einem in den 90er Jahren von Jim Collins und Jerry Porras eingeführten Geschäftsführungskonzept, um Ziele zu beschreiben, die von strategischer und motivierender Natur sind. Zum Beispiel will Randstad bis zum Jahr 2030 das Arbeitsleben von 500 Millionen Menschen berühren. Mit dieser Aussage zeigt das Personalunternehmen, dass es über die aktuellen Kernaktivitäten hinausgehen und gesellschaftliche Herausforderungen in Bezug auf die Beschäftigung, Vielfalt und Inklusion von Menschen mit Abstand zum Arbeitsmarkt, wie Jugendliche, angehen möchte. In Randstads BHAG zeigt sich indirekt jedoch auch der Unternehmenszweck, nämlich die Relevanz von Randstad im Arbeitsleben eines Menschen.

Mit dem Jahr 2020 vor der Tür  ist es an der Zeit, Ihre eigene inspirierende Vision für die Zukunft zu entwickeln. Da die SDGs 2030 als Zeithorizont haben, ist es durchaus sinnvoll, dieses Jahr auch als Ziel für Ihre Vision festzulegen. Es gibt jedoch gute Gründe, ein anderes Jahr zu wählen. Wie zum Beispiel 2025, weil sich Ihre Branche so schnell verändert, dass 2030 einfach zu weit entfernt ist, um eine sinnvolle Vision zu formulieren. Eine weitere Option besteht darin, weiter über den Horizont hinauszuschauen, etwa ins Jahr 2050, um sich an die Vision2050 des World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) anzupassen oder Science-Based Targets zum CO2-Ausstoß zu definieren.

Von einer inspirierenden Vision zu konkreten Zielen

Ein Zweck und eine Vision allein bringen Sie nirgendwo hin, es sei denn, die Vision besteht aus unterschiedlichen Ambitionen oder Zielen. Ausgehend von einem gründlichen Einblick in die aktuelle Ist-Situation des Unternehmens werden Ziele mit einem kürzeren Zeitplan als die Vision entwickelt. Sie beantworten in der Regel die Frage: „Wo wollen wir in drei bis fünf Jahren sein?“. DSM setzte seinen Unternehmenszweck in eine Vision und Strategie mit unterschiedlichen Zielen um. Im Jahr 2020 will der Konzern 65% seines Umsatzes durch nachhaltige Produkte erzielen („Brighter Living Solutions“). Ein „gutes“ Ziel ist messbar und wird daher von einem Output Key Performance Indicator (KPI) begleitet. Der mit einer Zielsetzung verknüpfte Output-KPI hilft zu beurteilen, ob das Unternehmensziel tatsächlich erreicht wird.

Und was folgt im Anschluss?

Die beschrieben Schritte bilden erst den Anfang. Eine langfristige Vision mit entsprechenden Zielen beantwortet noch nicht die Frage: „Wie realisieren wir unsere Vision und Ziele?“. Zu diesem Zweck müssen Sie definieren, welche Aktivitäten Sie als Unternehmen durchführen und worauf Sie sich konzentrieren müssen, um Ihre Ziele zu erreichen. Sie könnten diese Treiber (Value Driver) oder kritische Erfolgsfaktoren nennen. Mit anderen Worten: Aktivitäten, die Sie steuern können. Dieser Prozess ist mit Dilemmata verbunden. Nehmen Sie das Beispiel eines Unternehmens, das im Jahr 2025 zu 80% kreislauffähige Prozesse und Produkte haben möchte. Das bedeutet, dass der Wunsch nach geschlossenen Rohstoffkreisläufen von der Einkaufsabteilung mitgetragen werden muss. Folglich müssen die zukünftigen Beschaffungsentscheidung auf dieser Grundlage getroffen werden, obwohl dies höchstwahrscheinlich eine grundlegend andere Art der Zusammenarbeit mit Ihren Lieferanten erfordert. Treiber sind hierbei der Schlüssel für ein Unternehmen, um dessen (Nachhaltigkeits-) Strategie erfolgreich umzusetzen. Gemeinsam mit unseren Kunden entwickeln wir eine „Strategiekarte“ (Strategy Map), die die erfolgreiche Umsetzung der nachhaltigen Strategie lenken wird.

Ist es einfach, eine sinnvolle Vision mit Zielen zu definieren, die über 2020 hinausgehen und dann umzusetzen? Nein, leider nicht. Aber ist es notwendig? Ja, es ist sogar von fundamentaler Bedeutung! Die Welt verlangt nach Unternehmen mit Mut und Ehrgeiz, und wir unterstützen Unternehmen gerne dabei, diese wachsende Nachfrage zu befriedigen. Möchten Sie mehr über unseren Ansatz erfahren? Kontaktieren Sie uns! Lassen Sie uns zusammenarbeiten, um in einem arbeitsreichen Jahr viele der Ziele für 2020 zu verwirklichen und sinnvolle Visionen und Ziele über das Jahr 2020 hinaus zu entwickeln.

Author: Anne-Marie Slaa, Consultant bei Sustainalize, übersetzt ins Deutsche von Olivier Benz und Lena Hülsmann